由于经济环境的不断变化和运营环境可控性的逐渐降低，企业管理工具也不得不从单一的追求业绩的绩效体系转为绩效和风险平衡的多体系工具并驾齐驱。在多体系运行越发成为企业管理常见现象的同时，多体系运行的弊端也渐渐显现。“到底多体系运行是对还是错？”“是否有更简洁的方式能让企业的管理动作事半功倍？”成为企业领导和企业员工“痛并纠结着的问题”。
一、企业的发展必须走多体系运行之路。以保证企业经营能做到风险和业绩相平衡。
实现业绩目标是企业的长期追求，而业绩目标的实现要靠流程间的工作结果传递，直至最终产品或服务被输出。企业的管理是一个由众多流程组合成的运营网图。所以如果企业期望自己的经营每天能处于最小的波动下，确保运营网图的稳定性运转就是事半功倍的方法。如何保持这种稳定，借助ISO9001质量管理体系的运行应该就是一个不错的选择。ISO9001最大的作用就是帮助企业的业务建立规范化的管理，确保流程运行中的稳定性。
但是对于任何企业来说仅有业绩的追求是不能保证企业发展的可持续的，运营风险识别与控制的问题是任何企业也不能回避的。小到一个意外的发生，大到一个法规的违反，这些风险中的任何一点被点燃，都足以让企业多年的心血付之东流。所以推行ISO14001(环境管理体系)、ISO45001（职业健康安全管理体系）、ISO27001(信息安全管理体系)等多体系的企业就应运而生了。
二、多体系运行的利、弊探讨
多体系运行带来了在企业经营中不同维度管理点的被思考和被关注，使企业在稳定追求业绩的同时，时刻被提醒风险点的运作安全。同时由于不同的体系被分管在不同的部门，它可以带来专业性和专注化的成功。
既然多体系运行有这些好处，那么为什么在企业看到的是另一番景象：重复工作；执行中出现冲突；资源消耗大；各级人员都感觉混沌和疲倦……在经过与企业的多次接触后，我发现多体系运行之所以发生了不完美的撞车，通常基于如下几点原因：
1、体系运行价值未被清晰识别就匆忙上阵。体系推行是为做而做。
在企业，因为不同体系的关注点的不同，对应体系的主管部门也不同。这样就容易形成地方割据。主管部门在推行对应体系的时候更多的是把推行工作当成一场运动或者一次性的绩效工作，而没有考虑体系长期运作所需要的基础管理夯实，也缺少对已经存在的体系基础可借鉴部分的评审。所以就形成了：轰轰烈烈的启动、浅尝辄止的培训、漫长的文件编写、频繁的检查、形式化的总结工作套路。试想一下，这种状态下运行的多体系，一定是员工累、部门累、领导晕的局面。
2、没有指定全体系的主管部门，使多体系运行出现群龙无首局面。
安全体系、风险体系、质量体系、内控体系、测量体系……每个体系部门都坚持着自己的体系玩法，谁也不买谁的账。更有甚者，为了表示自己的标新立异，就要做出和大家不一样的管理套路来。整出一个自己人也不清楚、别人更看不明白的管理章法，使员工实施起来更不知所云。
3、高层对体系价值认知缺乏高度，不能把体系知识全部HOLD。
由于每个体系都有其关注，所以不能说哪个体系重要和不重要。但是所有的体系管理都要服从一个目标并在不同状态发挥不同作用。所以当出现关注点的运作或资源发生撞车时，公司管理层是应该依据一个逻辑对其可能的撞车进行交通管制。但通常看到的这个管制不能很好地平衡优先等级，反而出现“一刀切”或“随性而切”，最后让主管部门也不知该如何亦云了。
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